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The Leadership Pipeline书籍详细信息
- ISBN：9780470894569
- 作者：暂无作者
- 出版社：暂无出版社
- 出版时间：2011-1-11
- 页数：352
- 价格：USD 29.95
- 纸张：暂无纸张
- 装帧：暂无装帧
- 开本：暂无开本
- 语言：未知
- 丛书：暂无丛书
- TAG：暂无
- 豆瓣评分：暂无豆瓣评分
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原文赏析：
领导者在六个领导力发展阶段都需要发展的三个方面：
·skill（requirement）——领导技能，本书着重强调的是领导力的发展，所以skill特指领导技能。
·time application——时间管理，即时间的应用和配置。
·work values——工作理念，直译为“工作价值观”，按照通常的说法其实就是工作理念。
从员工到首席执行官六个领导力发展阶段的称谓：
·managing self——管理自我，即“个人贡献者”。
·managing others——管理他人，即“一线经理”。
·managing managers——管理经理人员，即“部门总监”。
·functional manager——管理职能部门，通常是“事业部副总经理”，在特定地方也翻译为“职能主管”。
·business manager——管理事业部，即“事业部总经理”。
·group manager——管理业务群组，即“集团高管”。
·enterprise manager——管理全集团，即“首席执行官”。
“事必躬亲” 就是一个明显的例子，其基本含义就是管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。
领导梯队・ THE LEADERSHIP PIPELINE
当然，沟通需要占用很多时间，很多一线经理习惯将时间用在“做事情”上面，而不愿意花时间与人沟通，这将导致由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置。
问：最让人担忧的是哪个领导力阶段或领导层级？
答：虽然有关领导发展阶段的关注焦点都在首席执行官、事业部总理以及其他经理身上，其实最大的问题存在于职能主管层面。要发现这领导层级的问题较有难度。职能主管只要成功地解决了技术难题，并且争夺资源的过程中领导本职能部门获胜，就会被认为是成功的。然而，能主管要避免陷入日常的职能工作中，他们应当致力于开发竟争优勢。门应该授权下属去解决艰巨的技术性问题。职能主管通常会重视职能工而非企业的发展成败，这往往会对公司的业务发展不利。
相反，公司更多的关注员工的个人特点和技术能力。在提拔员工时，公司期望他们能够具备工作中所需的知识和技能，而不是期望他们具备某个领导层所需的知识和技能。公司总是做出这样的推断：如果一个人能够出色的完成某个岗位的工作，那么他也会同样出色的完成下一个岗位的工作。
经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。
上司（包括所有层级的上司）
首先换位思考，从下级对上吸通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。与上司建立良的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。
直接下属一一这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是个人喜好去交往。一线经理需要对下属的成功负责（反之亦然）。 从管理自我到管理他人因此需要建立一种互利互惠的关系。正直诚实是建立良好人际关系的关键。一旦被他人看成是欺骗者和操纵者，一线经理将永远不能与员工建立富有成效的合作关系。
供应商、客户和其他相关人员一一比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。与这些利益相关方建立起“双赢”关系，通常是一种新的体验。向“外部人”提供信息，或者就某些问题向其提出警告，是一件需要在认识上重新调整的事情。
其它内容：
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书籍真实打分
故事情节：3分
人物塑造：3分
主题深度：8分
文字风格：3分
语言运用：8分
文笔流畅：8分
思想传递：9分
知识深度：9分
知识广度：7分
实用性：9分
章节划分：3分
结构布局：4分
新颖与独特：7分
情感共鸣：5分
引人入胜：5分
现实相关：4分
沉浸感：9分
事实准确性：9分
文化贡献：7分
网站评分
书籍多样性：6分
书籍信息完全性：6分
网站更新速度：9分
使用便利性：4分
书籍清晰度：3分
书籍格式兼容性：7分
是否包含广告：8分
加载速度：9分
安全性：6分
稳定性：8分
搜索功能：7分
下载便捷性：4分
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